Ein Dashboard ist ein Dashboard ist nur ein Dashboard

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Mit dem Wissen nach der Notwendigkeit einer umfassenden Auswertung und proaktiven Verwendung gewonnener relevanter Daten, erhält das klassisch bekannte Dashboard ein anderes Licht

Per Definition oder allgemeiner Auffassung ist ein Dashboard ein „Armaturenbrett“ bzw. eine „Instrumententafel„. Daher ist der Name Dashboard reichlich ungeeignet Aktionen, die für zukünftige und aktuelle Maßnahmen stattfinden, denn ich lese dort nur die Ergebnisse ab.

Ein Dashboard ist weniger relevant als angenommen. Es ist weniger der Mittelpunkt einer zukunftsorientierten Analyse als beobachtet. Es ist weniger ein hilfreiches Instrument für Zukunftsentscheidungen als vermutet.

Daten-Kombination aus digitaler Analyse und Business Intelligence bedingt neues Umfeld der Darstellung
Daten münden in Key Performance Indikatoren, diese sollten wiederum aus den übergeordneten Unternehmens- und Website-Zielen definiert werden. Um zukünftige Maßnahmen durchzuführen ist ein Dashboard nicht das geeignete Mittel der Visualisierung, zumindest nicht der Aufforderung zur Nutzung zusätzlich gewonnenen Wissens. Dashboards sind zu häufig historisch aufbereitete grafisch ansprechend dargestellte Zahlen. Zur Steuerung eines Unternehmens auf Grundlage von Informationen bedingt es einer engeren Beziehung zu diesen Daten.

Analytics Dashboards - Web Analytics Europa 1

Diese enge Beziehung lässt sich nur generieren, indem Mehrwert der Daten und Zukunftsfähigkeit der Aussagen gesteigert werden kann. Dies bedingt also die erneute Entfernung von Statistik hin zu Handlungsempfehlungen. Wenn hierzu ein Dashboard zu Hilfe genommen wird, ist dies schon eine Weiterentwicklung. Die eigentliche Revolution muss jedoch im Kopf und in der Handlungsweise des Anwenders stattfinden. Jegliche kontrollierte Zahl muss zu einer Erkenntnis und einer Bestätigung der Strategie oder Handlungsaufforderung führen. Dafür wird kein Dashboard benötigt, sondern ein Alerting (Alarm-System), das den Entscheider auf relevante Unterschiede und Veränderungen in den wenigen wichtigen Metriken hinweist. Eine unbedingte Reaktion ist die Schlussfolgerung dieser Informationsübertragung.

Sobald ein entsprechendes Alerting-System eingeführt wurde, obliegt die Pflicht des Analysten oder Marketing Directors nicht mehr in der Kontrolle des Dashboards sondern in der unmittelbaren Handlungsanweisung bei erfolgter Alerting-Nachricht. Natürlich wird meist für das Top-Management weiterhin ein Dashboard mit einigen wesentlichen Daten-Informationen erstellt werden müssen, jedoch darf dies nicht der eigentliche Inhalt einer Stellenbeschreibung eines Analysten sein.

Analytics Dashboards - Web Analytics Europa 2

Schnelle (Re)Aktionen
Die grundlegende Idee und der eigentliche Zweck bei der Einrichtung von Alertings sind schnelle, teils ad-hoc geforderte Reaktionen, die auf Grundlage der eingehenden Analyse wichtiger Key Performance Indikatoren entstehen. Sobald sich diese Reaktionen in Anwendung und Umfang verfestigt haben und eventuell ein zu beobachtendes widerkehrendes Muster aufweisen, können diese Reaktion in proaktive Aktionen umgewandelt werden. Bereits mit dem Wissen des Analysten kann eine erfolgende Reaktion den Erfolg der Website oder eines anderen digitalen oder analogen Kanals beeinflussen und steuern.

Der Business Analyst löst sich hierbei völlig von seiner statistischen Betrachtungsweise und reagierenden Stellung.

Daher benötigt es auch andere und umfassendere Anforderungsprofile, wenn heutzutage und vor allem in der nahen Zukunft Business Analysten, Web Analytiker oder Business Intelligence Manager gesucht werden. Eine Reaktion auf Zahlen und Erkenntnisse ist nicht länger ein qualitätssteigerndes Mittel. Nur die proaktive Aktion wird zum entscheidenden Erfolgsbestandteil des Analysten in der digitalen Branche.

Eine andere Sichtweise zu Dashboards finden Sie hier: Performance Dashboards.

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Eine Antwort auf „Ein Dashboard ist ein Dashboard ist nur ein Dashboard“

  1. Ich stimme voll und ganz zu, dass der Analyst eine interpretierende Funktion besitzt. Leider ist dies nur in einem optimalen Szenario möglich:

    1. Der Analyst arbeitet unternehmensintern.
    2. Der Analyst kennt die Bereiche / Abteilungen die aktiv auf die Zahlen einwirken.
    3. Der Analyst bekommt Input von allen Bereichen / Abteilungen über aktive Maßnahmen.

    Dabei sieht sich der Analyst einigen Herausforderungen gegenüber:

    – er muss sich oft als Analyst und nicht als Datenlieferant etablieren.
    – die Organisation des Unternehmens muss analysiert und „nutzbar“ gemacht werden. (Wie
    sind die Kommunikationswege, die Kompetenzbereiche, etc.)
    – je nach Abteilungswirrwarr muss er ein guter Diplomat sein. (Wer kann mit wem?)
    – er muss die richtigen ASPs in den Abteilungen kennen um Gehör zu finden.
    (Überzeugungsarbeit, Präsentationen basteln, Nutzen aufzeigen)

    Ein guter Analyst muss also nicht nur handlungsrelevante Informationen liefern, sondern auch ein guter Micro-Manager sein.

    Die besten Grüße
    Andre_Hell

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